コールセンターの重要指標

この記事で学べることコールセンター業務における重要な指標コミュニケーションルールコールセンター業務における重要な指標を理解するSalesforceで効果を出すためには、ダッシュボードを使った会話と行動変革が重要です。​コールセンター業務においてもまた、問合せの件数やオペレータの対応状況等をダッシュボードで可視化し、マネジメントとオペレータの会話を通じて行動変革・業務改善をしていくことが求められます。​本章では、ダッシュボードで可視化・会話すべき指標について、コールセンターを例にご紹介します。​コールセンターでは、「顧客満足度の向上」と並んで、全体のコストを抑えるための「生産性の向上」も重要なミッションです。生産性の向上をテーマとしたとき、それを阻害する原因をまとめると下図のようになります。​こちらの例では、生産性を「1件あたりの処理時間 (処理時間 ÷ 処理件数) 」としています。1件あたりの処理時間を短縮することが、オペレータの限りある工数の中での「処理件数の最大化」に繋がるというわけです。Service Cloudでは、この処理時間を「クローズ時間」として測定することが可能です。つまり「クローズ時間をどれだけ抑えられるか」という指標がスタートラインとなります。​目標の「クローズ時間」が決まったら、つぎはどのように目標達成するかを考えていきます。​クローズ時間が長期化する原因は、大きく次の4つが考えられます。ルーティングまでの平均時間が長い一次回答までの平均時間が長い顧客返答待ちの件数と経過時間が長い一次解決率が低い上記はサンプルですので、ぜひ自社に置き換えて検討してみましょう。​冒頭記載の通り、Service Cloudでは、下図のように結果から原因までをダッシュボードで可視化することが可能です。ここで重要なのは、ただダッシュボードを見るのではなく、原因解決のためのアクションについて会話・検討することです。どういう会話が良いのか、具体例についてはステップ4で解説しておりますのでご確認ください。コミュケーションルールの策定重要な指標を理解したら、それらの指標を誰が、いつ、どの粒度で見る・会話するのかを決めましょう。​こうしたチェックに関する決めごとを「コミュニケーションルール」と呼びます。コミュニケーションルールを決めることで、例えば次のような効果を期待できます。​コミュニケーションの場・登場人物が明確になり、必要なダッシュボードの枚数が整理できるコミュニケーションのタイミングが明確になり、組織内で一貫性のあるオペレーションを実現できる​例えば下図では、コールセンター長、SV・マネージャ、オペレータの三者が(横軸)、日次・週次・月次で(縦軸)、どの指標でどのようにコミュニケーションするのかを示しています。​ダッシュボードは、コールセンター長の意思決定に必要な生産性や処理件数等をまとめたダッシュボードや、オペレータの業務健全化のために常時確認すべき未割り当て件数や経過時間等をまとめたダッシュボードなど、チェックする人や目的に応じて複数作成・使い分けるのがポイントです。この例ですと、コールセンター長向けに1つ、SV・マネージャ用に2つ(日次・週次)、オペレータ用に1つ、計4種類を検討いただくのが最適です。まずは、日々の業務を滞りなく回すことを最優先とし、日次で確認すべき指標を検討しましょう。そのあとに、生産性向上の阻害原因をチェックする週次または月次ダッシュボードの検討をおすすめします。​まとめコールセンター業務における重要な指標と、コミュニケーションルール策定のポイントは理解できましたか？次はService Cloudの利用開始に必要な設定を学びましょう​

活用推進チームと役割

この記事で学べること​活用推進チームの重要性Service Cloudを活用する上で重要な活用推進チームの体制と役割活用推進チームの定例会議のアジェンダサンプル​活用推進チームが重要な理由活用を円滑に進め、効果的に活用するために、活用推進チームが必要です。​Salesforceの大きな特徴として、カスタマイズ性が高く、プログラミング開発などの特別な技術や専門知識がなくてもシステムの改善が可能であることがあげられます。そのため、継続的に現場のニーズを汲み取り、その都度システムを改善していくことで、現場の利便性が上がり、最終的にコールセンター全体の生産性向上につながります。まずは、下図の左側「継続的な改善を実施しないケース」をご覧ください。改善を実施しなければ、変化する現場のニーズにシステムがついていけず不便さが増大し、やがてオペレーターの離職率に影響する可能性もございます。一方、右側の図「継続的な改善を実施するケース」をご覧ください。日々変わっていく業務やビジネス状況に応じて、現場の意見を取り入れ、その都度改善をすることで、業務適合度が上がり、利便性向上につながります。​現場の利便性を上げ続けるため、右側の図のように運用するために必要になってくるのが、「活用推進チーム」であり、稼働以降も解散せず、体制を維持することが重要です。​Service Cloudを活用する上で重要な活用推進チームの体制と役割それでは、活用推進チームは、どのような役割が必要なのでしょうか。活用推進チームの体制と役割を下図でご紹介します。図の右側には、「おすすめの方」として、コールセンターの組織の中で、どのような方が担当することが多いのかも記載しています。一般的なコールセンターの組織体制と合わせてご参考ください。​必ずしも1人1つの役割である必要はございませんが「誰がどんな役割を担うのか」を明確に決めることが重要です。​また、活用推進チームの役割の中で特に重要な役割は、現場の状況をよく理解している推進者の存在です。推進者が推進チームと利用チームの橋渡し役になることで、スムーズに、現場の意見を吸い上げたり、推進チームで決まったことを現場メンバーに浸透させたりすることができるようになります。​最後に、定期的な改善を実施するための活用推進チーム定例会議体を設定します。下図は、活用推進チーム定例会議のアジェンダのサンプルです。参加者、開催頻度、目的なども明確化しておきましょう。まとめService Cloudで効果を出すために重要な活用推進チームについて、理解できましたか？誰がどの役割を担当するのか明確に決めておくことが重要です。​

11/11（木）13時より開始！経営者・管理者2つの視点から語るSalesforceでビジネスを加速させた秘訣とは

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ご契約直後の早期立ち上げ、効果創出を支援！「速攻利用パッケージ」ご利用方法

​​速攻利用パッケージとはSalesforceの初期設定作業の手順をわかりやすく解説した初期設定マニュアルと、業務の活用シーンに合わせてすぐにSalesforceが活用できる活用マニュアル、お客様の組織にインストールしてすぐに使い始めることができるアプリやダッシュボードをセットでご提供する無償のパッケージです。ご契約直後の早期立ち上げ、効果創出にお役立ていただけます。​速攻利用パッケージを導入するメリット初期設定をスムーズにマニュアルに沿って設定を行うだけで短期間で初期設定を完了Salesforce初心者でも使いやすいアプリレコードの項目を厳選し入力の手間を最小限にSalesforce初心者にも使いやすいページレイアウトSalesforce活用推進のためのダッシュボードSalesforce活用のナレッジを集約した各種ダッシュボードをまとめて導入可能Salesforceの活用を促進する活用マニュアル活用シーンに沿ったマニュアルなので業務での使い方がわかる​パッケージ取得方法こちらのフォームにお客様の必要事項をご記入いただき送信してください。メールにてマニュアルのダウンロード用リンクを送付させていただきます。アプリやダッシュボードのインストール方法についてはマニュアルをご参照ください。​マニュアル/アプリのイメージ初期設定マニュアル・表紙​・手順解説ページ​​活用マニュアル・表紙【動画】速攻利用パッケージ：活用マニュアルとは？https://play.vidyard.com/PbJWCw9x72c9wZQZwgHcL2.html​・手順解説ページ​インストール後の画面イメージ・ホーム画面​・取引先レコードページ​ご留意事項対象EditionについてEssential Editionは対象外となっております注意事項本パッケージは未管理パッケージのため、弊社テクニカルサポートでの問い合わせは受け付けておりません。※ただし、本パッケージダウンロード以外の機能に関する一般的なご質問はお問い合わせ可能です。※パッケージについて

スマートニュース株式会社 Salesforce活用事例

定期的にデータのバックアップをしてますか？

大手事例から読み解くデータドリブンな組織

CoEの役割・構成例

ただいま改訂を行っております。公開まで今しばらくお待ちください。

連載：『営業改革のコンパス～規模に応じたトランスフォーメーションの最適設計～』vol.13

Vol. 10 、Vol. 11、Vol. 12に続いて、上記の図「営業改革プロジェクトの標準的なプロセス」からステップ6 KPI、データ分析と活用以降を解説していきます。ステップ6 KPI、データ分析と活用データが蓄積されてくると、分析とその結果を踏まえたアドバイスが可能になります。この時点で、目的や改革方針に沿って決めたKPIの評価や見直しを行いながら、PDCAサイクルを回していきます。​この段階で見直しが必要なことがわかれば、ステップ3 に戻り、修正してITに適用し、再度トレーニングを行います。​実際、初期はスピード重視でSFAの標準機能に合わせて営業プロセスを作成したものの、現場で使っていくうちにより実態に合ったプロセスを作り上げ、画面を追加でデザインし、開発・実装した企業もありました。逆に、最初に入力項目を作り過ぎたため、運用が回らず大幅に項目を見直すことを行った企業もありました。​いずれにしても営業改革は最初から正解が分かっている改革ではありません。よって、半年から1年のサイクルで、ステップ3「方針決定、ビジョンやゴールの設定、価値観のすり合わせ」から、ステップ6「KPI、データ分析と活用」を繰り返すことで、より改革は効果を発揮し結果へと結びついていきます。​また、営業活動プロジェクトでよく行われるのが、優秀な営業担当者のノウハウを形式知化し、全社に展開して底上げを図ろうとする試みです。顧客訪問の回数や頻度、訪問する相手、活動ステージ、見積提示のタイミング、取得する情報、事務確認、目的達成度合いなど、あらゆる観点から活動を分析し、成績上位者と他の営業担当者を比較し、違いを見ていくと、最も営業成績に直結する要素が明らかになります。​このような分析とナレッジの標準化や展開は、営業戦略部門や営業支援部門の役割と考えます。客観的な視点で営業活動の特徴をつかみ、製品特性や地域特性などに合わせてカスタマイズし、すべての営業担当者が実践できるように標準化していきます。​こうした営業担当者の行動分析、売上予測などは、システムを入れたからといって、一夜にして可能になるわけではありません。どの順番で何をすべきか、それによって何ができるかを理解し、段階的に積み上げていくことが大切です。​ステップ7 定着化と展開改革を進めていくには、小さな成功が必要です。それをきっかけに、現場担当者や経営者、プロジェクト・チームの間で一気に活動に盛り上がることもあります。​新しいプロセスややり方で上手く回り始めると、営業生産性の向上、機会損失の抑制、情報共有スピードの向上、部門間の連携促進、会議の質の向上といったメリットが見られるようになります。ただし、それが現場レベルまで定着するまでには、長い時間がかかります。成功事例を見ても、営業の動き方が変わり、効果を実感するには１年以上かかるプロジェクトも珍しくありません。粘り強く取り組んでいくことが大切です。​その間、プロジェクト・チームは辛抱の時間を過ごします。しつこく、熱く、丁寧に営業現場と向き合ってください。プロジェクトに対して反応がよくわからない営業担当者もたくさんいると思いますが、実は「様子見」をしているのです。​「真似しやすい」例をあげ、「勝ち馬」に乗りやすい環境を整えてください。小さな成功が出たら、ぜひ積極的に社内広報活動を行っていただければと思います。社内報、営業会議、全社会議など誰もが見るところで表彰、共有を行うことで「あれは勝ち馬だ」と営業担当者は理解します。その結果、現場への浸透がますます進み、当初のプロジェクト目的が達成されるのです。誰もが「勝ち馬」に乗りたいのです。ただ、それが勝ち馬かどうかわからないと大きく踏み込めません。積極的にプロジェクト・オーナーの協力を仰ぎ、どのような使い方が良い使い方かを広めましょう。​新しいプロセスや行動様式が定着し、必要なデータが蓄積され活用可能になることで、新たな発想ができるようになります。海外展開、サポート部門との連携強化、インサイドセールスの導入、営業とマーケティングの連動など、次なる展開に移れるのです。これについては多くの事例が存在しますし、セールスフォース・ドットコムも実践しています。ぜひ社員に聞いてみていただければと思います。​​​著者：田崎純一郎（たさき じゅんいちろう）セールスフォース・ドットコムセールスイネーブルメントシニアディレクター​————————————————完全版eBookをダウンロード提供中本連載『営業改革のコンパス～規模に応じたトランスフォーメーションの最適設計～』第3章（Vol. 10〜13の記事）は、完全版のeBookにまとめています。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。​【 第3章 ダウンロードはこちら 】​Vol. 6～9の記事は第2章の内容になります。第2章のeBookにて完全版を公開しております。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。​【 第2章 ダウンロードはこちら 】​​Vol. 1〜5の記事は第1章の内容になります。eBookにて完全版を公開しております。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。​【 第1章 ダウンロードはこちら 】​連載記事＜第1章＞Vol. 1 営業改革で解決したい課題は何か - 営業組織の規模と営業改革テーマVol. 2 営業マネジメント50人の壁 ― 営業支援システムの導入率からみる営業組織の課題Vol. 3 営業組織の規模によって異なる課題感 ― データの収集と活用Vol. 4 現場が見えなくなる中規模組織Vol. 5 使いこなせていない51名以上の営業組織は「営業案件の可視化やパイプライン管理ができていない」​＜第2章＞Vol. 6 営業活動は不完全情報ゲームVol. 7 営業を“群衆”ではなく“組織”に -情報を使って160時間の使い方を最適化Vol. 8 営業情報は製品中心ではなく「顧客データを中心」にフロントとバックをつなげるVol. 9 作ったものを売る営業から、売れるものを作る会社へ​＜第3章＞Vol. 10 営業改革プロジェクトでは、どんな困難に直面するのか？Vol. 11 チームの結成・メンバーの選定 ～ 方針決定、ビジョンやゴールの設定、価値観のすり合わせVol. 12 情報プラットフォーム（ITシステム）選定 ～ 組織変更の実施、教育・社内トレーニング​​＜関連セミナーご案内＞Salesforceでは、営業改革をサポートするウェブセミナーをご用意しています。あらゆる企業規模・業界において営業マネージャーの方々がどのようにSalesforceを活用すべきかをご紹介します。ぜひご活用ください。https://successjp.salesforce.com/article/NAI-000042

連載：『営業改革のコンパス～規模に応じたトランスフォーメーションの最適設計～』vol.10

営業改革プロジェクトでは、どんな困難に直面するのか？ 営業改革であっても新製品開発であっても、プロジェクトというものは組織のなかで日常業務とは異なる特別なことを行うものです。多くの場合、プロジェクト・メンバーの中にその経験者は存在せず、複数の部門からプロジェクト担当者が臨時に集まって構成されます。プロジェクトによっては、専任担当者もいれば兼任担当者も存在し、モチベーションや認識、優先順位に違いも少なからず発生します。​その中でもステークホルダーが多く、社内でもひときわ声の大きく、往々にして強い立場にある営業部門の改革を行おうというのが営業改革プロジェクトです。「いまの営業部門にいったい何の問題があるんだ」「もっとインセンティブを増やすか、営業経費の枠を大きくしてくれれば、結果は出せる」と、従来のやり方を変えることへの抵抗感もひときわ強くなるでしょう。それでも改革をやり遂げるには、営業に関する既存の枠組みを理解し、不要な慣習を壊し、新しい営業の枠組みを作り、現場の担当者に納得してもらい、新しい働き方を浸透させるという長い道のりであることを覚悟しなくてはなりません。​営業改革は通常、以下のステップで進みます。ステップ1　プロジェクトの発足とゴール・ビジョンの設定ステップ2　チームの結成、チーム・メンバーの選定ステップ3　改革方針・内容の決定、業務の標準化とKPIの設定ステップ4　実現のための情報プラットフォーム（ITシステム）の選定ステップ5　社内教育トレーニングの企画・パイロットの実施ステップ6　KPI見直し・チューニングステップ7　定着化・展開​実際に営業改革を行った企業も概ね同じような形で改革に取り組んでいます。その過程ではさまざまな困難に直面しますが、この章では、特にポイントとなる要素について説明したいと思います。それを念頭に置いて、改革の事例を見ていくと、各企業がどのような状況に置かれ、どのような工夫をしたのかが把握しやすくなるでしょう。​まず、「プロジェクトの発足とゴール・ビジョンの設定」について解説していきましょう。ステップ1　プロジェクトの発足とゴール・ビジョンの設定 「今のままでは以前のように売れないし、営業担当者が疲弊するばかり。何かしなくてはいけない」という危機感を抱きつつも、営業改革プロジェクトの開始にまでなかなかこぎつけられない。「何をきっかけに、プロジェクトを発足させればよいのか」と、悩んでいる方も多くいらっしゃると思います。​こちらのグラフは営業改革にある程度の関心を持ちセミナーに申し込まれた1,476人のアンケート結果です。営業改革を行う上でどのような情報を求めているかを聞いたところ、「営業改革プロジェクト発足のきっかけ、ビジョンとゴール」と「分析、KPIと日々のオペレーション」に回答が多く見られました。営業改革プロジェクトのきっかけに悩んでいらっしゃる企業担当者はかなりの割合です。自身は危機感を持っているが、なかなか周囲の理解を得られない。これまでのやり方を変えなくてはならないけれども、具体的に何から手を付け、どのように進めていけばよいのかわからない……。そのような気持ちが透けて見える結果です。​多くの場合、営業改革プロジェクトが発足するのは自社にとってインパクトのある、何らかの出来事が契機となります。たとえば、M&Aを行い、買収した企業とのシナジー効果を出すために、営業プロセスを統一する必要が出た。あるいは、経営者や事業責任者が交代し、これまでとは違うマーケットに展開することが決まったので、関連する営業戦略や販売プロセス、代理店施策に変更を加えなくてはならなくなった。​このように何らかの新しい状況が生まれ、経営者が問題意識を持ったり、機会や脅威を見出すなどして、改革の号令が発せられます。​実際、社内でも強い立場にある営業部門を改革するのは、トップダウンで始まることが多いようですが、一部には、新たな状況に危機感を抱いたマネージャーなどの有志が上層部に働きかけ、企業全体に広げていくこともあります。こうしたボトムアップ型のときには有力な後ろ盾（社長、役員、営業部門長など）に十分な根回しを行い、改革の内容、進め方などを十分理解し納得してもらい、援護射撃をしてくれる状況をつくることが重要になります。ここで大切なのは、トップ “ダウン”にしても、ボトム“アップ”にしても、きちんと上層部（トップ）と現場（ボトム）が危機感を共有することです。​次に営業改革プロジェクトのビジョンや目指すべきゴールについて考えてみましょう。​どのようなプロジェクトであっても、目指すべきビジョンやゴールがなければ改革への抵抗に負け、空中分解する可能性があります。営業のビジョンを決め、何をもって営業改革プロジェクトの成功とするのか。それを決めないことにはプロジェクトにはならないと考えられます。「2年以内に売上を30%上げる」「新しいデータに基づいた営業スタイルを確立する」「分業体制を確立し、インサイドセールスチームが作成する案件数を全体の25%以上にする」など、営業改革プロジェクトにはビジョンやゴールが必要です。​ただ、実際に営業改革を行なった企業に取材をしてみると、具体的な数値目標を掲げプロジェクトをスタートした企業はそれほど多くはありませんでした。ステップ3「方針決定、ビジョンやゴールの設定、価値観のすり合わせ」のパートでイメージ作りが行われるなど、プロジェクトを進めながら決めていく企業がほとんどでした。またそこでも数値は出さず、まずは新しいやり方に変えて、その後どの数値を改善していくかを決めるやり方を行っている企業もありました。​これは、数値は無くてもいいということではないと思います。これまでのやり方で各種数値が計測されていない場合、新しい目標数値が適正かどうかこの時点ではわかりません。この段階で無理して数値目標を決めるよりも、まずは営業活動を可視化し、現状の数値を正しく計測するところから始めるという方針なのだと思います。​また、会社の文化として「日々改善」といったものがあれば、「常に改善していく」という意識が全社員に根付いていますので、わざわざ目標数値を設けるのではなく、これからの方向性を示すことでどこに向かって改善していけばいいかがわかり、具体的な改革が進むようになるのではないかと感じました。​次回は、営業改革プロジェクト ステップ2 チームの結成・メンバーの選定以降について解説していきます。公開は11/11（木）を予定しております。​​著者：田崎純一郎（たさき じゅんいちろう）セールスフォース・ドットコムセールスイネーブルメントシニアディレクター​————————————————完全版eBookをダウンロード提供中本連載『営業改革のコンパス～規模に応じたトランスフォーメーションの最適設計～』第3章（Vol. 10〜13の記事）は、完全版のeBookにまとめています。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。【 第3章 ダウンロードはこちら 】​Vol. 6～9の記事は第2章の内容になります。第2章のeBookにて完全版を公開しております。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。【 第2章 ダウンロードはこちら 】​​Vol. 1〜5の記事は第1章の内容になります。eBookにて完全版を公開しております。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。【 第1章 ダウンロードはこちら 】​連載記事＜第1章＞Vol. 1 営業改革で解決したい課題は何か - 営業組織の規模と営業改革テーマVol. 2 営業マネジメント50人の壁 ― 営業支援システムの導入率からみる営業組織の課題Vol. 3 営業組織の規模によって異なる課題感 ― データの収集と活用Vol. 4 現場が見えなくなる中規模組織Vol. 5 使いこなせていない51名以上の営業組織は「営業案件の可視化やパイプライン管理ができていない」​＜第2章＞Vol. 6 営業活動は不完全情報ゲームVol. 7 営業を“群衆”ではなく“組織”に -情報を使って160時間の使い方を最適化Vol. 8 営業情報は製品中心ではなく「顧客データを中心」にフロントとバックをつなげるVol. 9 作ったものを売る営業から、売れるものを作る会社へ​＜第3章＞Vol. 11 チームの結成・メンバーの選定 ～ 方針決定、ビジョンやゴールの設定、価値観のすり合わせVol. 12 情報プラットフォーム（ITシステム）選定 ～ 組織変更の実施、教育・社内トレーニングVol. 13 KPI、データ分析と活用 ～ 定着化と展開​​＜関連セミナーご案内＞Salesforceでは、営業改革をサポートするウェブセミナーをご用意しています。あらゆる企業規模・業界において営業マネージャーの方々がどのようにSalesforceを活用すべきかをご紹介します。ぜひご活用ください。https://successjp.salesforce.com/article/NAI-000042​​

連載：『営業改革のコンパス～規模に応じたトランスフォーメーションの最適設計～』vol.8

営業情報は製品中心ではなく「顧客データを中心」にフロントとバックをつなげる時間を含めて営業担当者の資源を適切に管理し、「計画的に」売上が立つようにするには、現代においては顧客に関する情報管理が鍵となります。もちろん顧客の情報といっても、ウェブサイトで拾える情報、外部から購入できる情報などはだれもが簡単に入手できるもので、競合他社に差をつけられる情報ではありません。インターネットで検索しても出てこない情報をいかに会社の共有財産として集約し、活用していくかが、競争を勝ち抜くうえで重要なポイントになってきます。​たとえば、「いつも見積は3社以上と比較し、必ず値引きを求めてくるお客様だが、年度末に余った予算で社員旅行したり、社員表彰の景品を買ったりする。その際の価格交渉はあまりない」というような、どこにも載っていない情報を営業担当者がつかんでいれば、期末の売上成績は確実に変わってくるはずです。​では、そのような営業データ管理を行うにはどのようなところに気をつければいいのでしょうか。営業の頭の中や手帳にメモされていたような情報。これまでの情報システムには抜け落ちていた情報。それを使える情報としてまとめるには、情報システムを「顧客中心の考え方」で設計しなおすことです。​ビジネスはそもそも、需要と供給がマッチしないと成立しません。会社の供給と顧客の需要。その間に存在するのが営業だとすれば、この「需要と供給がマッチすること」が最も重要なことです。​戦後は需要が強かった時代が長く続いたため、企業はその需要を満たすために製品を軸にした仕組みを中心に整備してきました。例えば、工場設備、製品開発、在庫・流通管理などに大規模な投資を行い、製品や会社の存在を多くの人に知らせるための広告・宣伝を中心としたマーケティング活動を行う。とにかく需要は強かったのですから、まず製品ありきの会社の仕組み作りが重要だったのです。​販売活動においては、知名度とともに顧客とのコネクションが注文獲得のための重要な要素でした。インターネットが無い時代、顧客は自ら調べる手段をほとんど持っていませんでした。そこで足しげく通って、世の中はどう変化しているのか、最近はどんなものがあるのかを説明してくれる営業は大変頼りにされていました。​このような状況が長く続くと、これが当たり前のように感じ始めます。顧客に関する情報管理の仕組みには会社として投資をする必要がない。現場の営業担当者まかせで問題なく、ビジネスの優先順位は供給が先である。サポートのための管理情報は顧客情報というよりも納入製品情報であり、シリアルナンバーが最重要情報である。​もちろんこれは時代にあった考え方であり、正しい判断です。如何に効率よく、品質の良い製品を大量に安く作るかが第一なので、企業の情報管理は開発や生産など製品を軸に設計されていました。ただ、この考え方は需要が強い時代は通用しても、供給過剰になり、買い手が強い時代には通用しません。現代においては、この考え方は企業の足を引っ張る考え方になりつつあります。どんなに良い製品をつくっても顧客には大きな差とは認識されなくなりました。それよりも、調査会社のホワイトペーパー、ネット上での評判や比較サイトでのレビューなど、顧客が信頼を寄せる10種類あるといわれる情報源に自社の製品が掲載されていることが重要になりました。​当然、なかなか計画通りには売れません。爆発的なヒットもあれば、まったく売れない時もあります。売り手のペースが崩れ、生産計画を先に立てても、その通りに販売できることはまれであり、供給過剰が現場の値引き販売を助長するようになったのです。​そこで考えなくてはならないのは、顧客中心の考え方でシステムやデータを整理し直し、生産計画より販売計画を先に行う考え方に転換することです。​​これまでの「この製品を購入した人は、誰」という購入（販売）情報のみの記録から視点を180度変更し、「この人は、製品を買った（買わなかった）」「この人は、なぜその製品を買ったのか（買わなかったのか）」という記録を残すシステムにするということです。顧客を中心にすることで、購入情報だけでなく、未購入の情報も残し、売れなかった理由を分析することで市場分析に生かす方法です。​残念ながらほとんどの企業の場合、これまでそうした「検討したが買わなかった」情報は営業担当者の頭や手帳の中にあるだけでした。ヒト、モノ、カネを効率的に管理するために導入されたサプライチェーン・マネジメント（SCM）やエンタープライス・リソース・プランニング（ERP）など、多くの企業が多額の投資をしてきた情報システムには、残念ながら次の製品開発のヒントを探すうえで最も重要な「現場のお客様の生の声」は記録されてなかったのです。​今は、顧客接点で生まれたアイデアやニーズを、どれだけバックエンドに適切に伝え、それをもとに適切な製品やサービスをつくって提供できるかどうかで、企業の生死が左右されるような時代になっています。顧客の生の動きがわかるようになり、企業として適切な対応がリアルタイムにできるようになったのです。​次回公開は10/29（木）を予定しております。​​著者：田崎純一郎（たさき じゅんいちろう）セールスフォース・ドットコムセールスイネーブルメントシニアディレクター​————————————————完全版eBookをダウンロード提供中本連載『営業改革のコンパス～規模に応じたトランスフォーメーションの最適設計～』第3章（Vol. 10〜13の記事）は、完全版のeBookにまとめています。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。【 第3章 ダウンロードはこちら 】​Vol. 6～9の記事は第2章の内容になります。第2章のeBookにて完全版を公開しております。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。【 第2章 ダウンロードはこちら 】​​Vol. 1〜5の記事は第1章の内容になります。eBookにて完全版を公開しております。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。【 第1章 ダウンロードはこちら 】​連載記事＜第1章＞Vol. 1 営業改革で解決したい課題は何か - 営業組織の規模と営業改革テーマVol. 2 営業マネジメント50人の壁 ― 営業支援システムの導入率からみる営業組織の課題Vol. 3 営業組織の規模によって異なる課題感 ― データの収集と活用Vol. 4 現場が見えなくなる中規模組織Vol. 5 使いこなせていない51名以上の営業組織は「営業案件の可視化やパイプライン管理ができていない」​＜第2章＞Vol. 6 営業活動は不完全情報ゲームVol. 7 営業を“群衆”ではなく“組織”に -情報を使って160時間の使い方を最適化Vol. 9 作ったものを売る営業から、売れるものを作る会社へ​＜第3章＞Vol. 10 営業改革プロジェクトでは、どんな困難に直面するのか？Vol. 11 チームの結成・メンバーの選定 ～ 方針決定、ビジョンやゴールの設定、価値観のすり合わせVol. 12 情報プラットフォーム（ITシステム）選定 ～ 組織変更の実施、教育・社内トレーニングVol. 13 KPI、データ分析と活用 ～ 定着化と展開​​＜関連セミナーご案内＞Salesforceでは、営業改革をサポートするウェブセミナーをご用意しています。あらゆる企業規模・業界において営業マネージャーの方々がどのようにSalesforceを活用すべきかをご紹介します。ぜひご活用ください。https://successjp.salesforce.com/article/NAI-000042