連載：『営業改革のコンパス～規模に応じたトランスフォーメーションの最適設計～』vol.12

Vol. 10 、Vol. 11に続いて、上記の図「営業改革プロジェクトの標準的なプロセス」から、ステップ4 情報プラットフォーム（ITシステム）選定以降を解説していきます。ステップ4 情報プラットフォーム（ITシステム）選定 ITシステム選定のキーワードは「顧客情報・営業情報の統合」です。「簡単に使える」「最初は安いもので」など、誤魔化しのワードに惑わされてはいけません。​今日、ITを使わない企業活動は皆無です。どれほど紙文化だと自認している企業でも、ほとんどの営業担当者は顧客とのやりとりには電子メールを用い、初回訪問では電車の乗り換えルートを検索し、スマートフォンの地図アプリを使って場所を確認しています。日常生活においてスマートフォンやゲームアプリ、LINEやTwitter、Facebook、インスタグラムといった便利なコミュニケーションツールを使っている方もいらっしゃるでしょう。Facebookは日本国内のユーザーの60%以上が40歳以上と言われています。顧客とのやり取りにこのようなツールを使うのはもはや一般的な時代です。 2020年には多くの会社員がZoomやTeamsの使い方を勉強し、活用できるようになりました。やればできるのです。営業担当者やマネージャーがITツールを使えるかどうかでいうと「使える」のです。​このようなデジタル化の流れがある一方で、日本の営業現場では、営業活動のシステム化やデータ活用が遅れていると言われています。もちろん、ITをまったく用いていないということではありません。先ほど申し上げたようにどの企業でも、見積システム、発注システム、メールによる日報・週報、Excelを使った売上予測と集計作業など、デジタルデータは一通り用いているのにです。​問題はどこにあるのか。それはそれぞれのツールやデータが分断されていることにあります。営業活動はさまざまな活動で成り立っており、必要な知識や業務の広さは多岐にわたります。それにもかかわらず営業活動を支えるITツールはバラバラに存在しているのです。SFAを導入したとしても、断片的に存在する情報を営業担当者が別途Excelなどを使ってまとめなければならなかったり、頭の中で情報を関連づけたりしなくてはならない状況では、いつまでたっても営業の生産性は上がりません。​カスタマージャーニーの最初から最後までを一気通貫で可視化できるからこそ、営業のやるべきことが明確化し、生産性が上がるのです。​現場のITリテラシーが心配なお気持ちは大変よくわかりますが、ここは現場を信じて、IT化を進めていただきたいと思います。注意すべきは簡単な個別最適のITを選択するのではなく、営業業務全体をサポートできるITを選択すべきだということです。​ステップ5 組織変更の実施、教育・社内トレーニング新しい営業スタイル、営業組織、ITシステムなどを現場に浸透させるステップです。単に操作方法の説明ではなく、ツールを用いて何を実現したいのかという目的を明確にし、腹落ちさせることが重要になります。​トレーニングのやり方と内容にはいくつか注意点があります。​1つ目は、「すべての現場にプロジェクト・メンバーが直接説明に行くこと」です。できれば、プロジェクト・オーナーかリーダーから「この改革をなぜやるのか」「新しい営業スタイルとはどんなものなのか」「この新しい組織の役割は何か」など、現場の営業担当者が納得するまで、時間をかけて直接話していただきたいと思います。実際、改革に成功している企業では、プロジェクト・リーダーやコアメンバーが手分けをして、数ヶ月かけて日本全国を回っていました。現場からの質問にも真摯に答えることで、この改革は本気なんだと伝える段階なのです。​2つ目は「各ポジションに合わせたトレーニング」です。営業マネージャーが「見るべきポイント」「コーチングのやり方」「ITツールを使ったときに見えるようになる情報とその関連性」、営業担当者が理解すべき「新しい営業プロセス」「フェーズとその意味」「入力すべき情報」など、情報の生かし方は役割によって異なります。データを活かした営業マネジメントを行う上で重要な考え方とその理由を説明し、単なるITツールの操作説明会にならないようにしましょう。​3つ目は、「質問やトラブルへの準備」です。IT導入時には質問やトラブルがつきものです。操作マニュアルを作成したり、ヘルプデスクなどでいつでも問合せに対応できる営業サポート体制を整備しておきましょう。情報共有ツールをうまく活用して、他の営業担当者の質問やそれに対する解答を全員が閲覧できるようにすれば、同じような悩みを持つ人の問題が速やかに解消され、質問の重複などの無駄を省くことができます。​改革の目的・目標を明らかにするとともに、新しい営業スタイルにはどのようなメリットがあるのか。自分の活動にどう跳ね返って来るのかを腹落ちさせるのです。また、上層部を味方につけて促進するためのメッセージを発信してもらう、社内のベストプラクティスをまとめ、対象者を賞賛するなど、定着に向けた啓蒙活動を地道に続けます。例外を設けずに、データ入力を徹底することで、個々人の営業活動に役立つアドバイスがもらえる、相互にコミュニケーションがとりやすくなるといった具体的な成果を示すことが、一番納得感を引き出せるやり方ではないかと思います。​情報が溜まれば、「入力する情報」より「得る情報」のほうが多くなります。インターネットと同じで、得る情報が多くなれば自然と活用頻度も上がってきます。​次回は、営業改革プロジェクト ステップ6 KPI、データ分析と活用以降について解説していきます。公開は11/25（木）を予定しております。​​​著者：田崎純一郎（たさき じゅんいちろう）セールスフォース・ドットコムセールスイネーブルメントシニアディレクター​————————————————完全版eBookをダウンロード提供中本連載『営業改革のコンパス～規模に応じたトランスフォーメーションの最適設計～』第3章（Vol. 10〜13の記事）は、完全版のeBookにまとめています。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。【 第3章 ダウンロードはこちら 】​Vol. 6～9の記事は第2章の内容になります。第2章のeBookにて完全版を公開しております。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。【 第2章 ダウンロードはこちら 】​​Vol. 1〜5の記事は第1章の内容になります。eBookにて完全版を公開しております。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。【 第1章 ダウンロードはこちら 】​連載記事＜第1章＞Vol. 1 営業改革で解決したい課題は何か - 営業組織の規模と営業改革テーマVol. 2 営業マネジメント50人の壁 ― 営業支援システムの導入率からみる営業組織の課題Vol. 3 営業組織の規模によって異なる課題感 ― データの収集と活用Vol. 4 現場が見えなくなる中規模組織Vol. 5 使いこなせていない51名以上の営業組織は「営業案件の可視化やパイプライン管理ができていない」​＜第2章＞Vol. 6 営業活動は不完全情報ゲームVol. 7 営業を“群衆”ではなく“組織”に -情報を使って160時間の使い方を最適化Vol. 8 営業情報は製品中心ではなく「顧客データを中心」にフロントとバックをつなげるVol. 9 作ったものを売る営業から、売れるものを作る会社へ​＜第3章＞Vol. 10 営業改革プロジェクトでは、どんな困難に直面するのか？Vol. 11 チームの結成・メンバーの選定 ～ 方針決定、ビジョンやゴールの設定、価値観のすり合わせVol. 13 KPI、データ分析と活用 ～ 定着化と展開​＜関連セミナーご案内＞Salesforceでは、営業改革をサポートするウェブセミナーをご用意しています。あらゆる企業規模・業界において営業マネージャーの方々がどのようにSalesforceを活用すべきかをご紹介します。ぜひご活用ください。https://successjp.salesforce.com/article/NAI-000042​​

連載：『営業改革のコンパス～規模に応じたトランスフォーメーションの最適設計～』vol.11

前回Vol. 10 に続いて、上記の図「営業改革プロジェクトの標準的なプロセス」からステップ2 チーム結成・メンバーの選定以降を解説していきます。ステップ2 チームの結成・メンバーの選定 「営業が強い」とされる組織であればあるほど、経営者や営業担当役員など上層部が強い意志を持って、オーナーとして関与しない限り、改革をやり遂げられません。実際、「営業改革を実施する」と号令を発するプロジェクト・オーナーは、経営トップや役員が多いようです。​その後、多くの企業では経営企画部や営業推進部からプロジェクト・リーダーやメンバーが選出され、プロジェクト・チームが作られます。メンバーは専任で選ばれる場合もあれば、兼任の場合もあります。理想的なのはメンバーがプロジェクトに専念できる形ですが、コアメンバーでない限り、兼任メンバーとして各部門長やリーダーが集まり、営業改革の具体的な方向性を議論し、現場浸透を推進する役割を担うことが多いのが実態です。​営業改革のコアメンバーは5名ほどで、10名を超える企業はまれです。なお、兼任者がプロジェクトにかけている工数は、だいたい1週間に6時間程度（2時間×3日、もしくは3時間×2日）で、数カ月続けることが多いようです。この中で、営業業務の調査・整理、営業プロセスの作成やフェーズの定義、トレーニング計画の立案などをおこなっています。​では、具体的にどのような人物がチーム・メンバーに選定されているのでしょうか。プロジェクトや営業現場の経験があるか、ITリテラシーや分析能力はどうかなど、さまざまな選定基準が考えられますが、多数のプロジェクトを見る中で、成功している事例には次のような特徴が見られました。​まず、プロジェクト・リーダーですが、力強く周囲を巻き込んでいくタイプ、淡々と仕事を進めるタイプ、現場に積極的に出ていくタイプ、メンバーの後ろで見守るタイプなど、リーダーシップスタイルそのものは千差万別でした。ただ、共通するのは「絶対に成功させるんだ」という熱い思いを持ち、ブレない強さを持っていること。どのプロジェクト・リーダーも、現場の反発やITシステムのトラブルなどの諸問題に直面したときに、メンバー任せにするといった中途半端な対応をとらず、日々現場で顧客を相手に頑張っている営業担当者の立場で考え、優先順位を決めて行動していました。ステップ3 方針決定、ビジョンやゴールの設定、価値観のすり合わせプロジェクトの重要なポイントとなるのが、「方針決定、ビジョンやゴールの設定、価値観のすり合わせ」です。ここがまさに改革方針の決定段階であり、営業改革をすることで、「具体的にどのような営業スタイルになるのか」「これまでできなかった何が実現できるようになるのか」「自分たちにどのようなメリットがあるのか」を明確にしていきます。​改革方針は企業の置かれた状況によって大きく変わってくるでしょう。プロジェクト発足のきっかけは似たようなものであったとしても、改革の方針や道筋は企業によってさまざまだと思います。基本的な「見える化」と呼ばれる営業現場の透明性の確保については、どの企業も最初にあたりまえのように出てくるキーワードですが、業界内の順位、顧客からの評価、ビジネスモデル、自社特有の営業風土やこれまでの取り組みの歴史によってその後のアプローチは変わってきます。自社の営業はどうあるべきなのか、そのために必要なスキルはなんなのか、数年後の自社の営業像をすり合わせます。まさに新たな営業部門の「価値観」が決められる段階です。​この段階で行ういくつかの施策をご紹介します。​・顧客インタビュー改革の方向性のヒントは顧客にあります。これまで長期にわたって取引をしていただいている顧客や、つい最近取引を開始していただいた顧客、逆に離れてしまった顧客などに、「なぜ自社を選んだのか」「改善点はどこか」「営業に求めることはどのようなところがあるのか」をヒアリングしていきます。​・営業現場のインタビューと業務調査営業現場のインタビューと業務調査の目的は大きく２つ。「業務の実態を把握し、改善点を見つけること」で現在の営業担当者やマネージャーの業務を実態調査、改善策につなげる。「現場のリーダーを見つけること」で改革を進めていく中で力になってくれる候補をリストアップしていきます。​・ビジョン設定を目的としたワークショップ顧客インタビューや営業現場のインタビューと業務調査の後は、あるべき営業の姿や新しい業務フローなどを作る過程に入ります。この段階で現場を巻き込んだワークショップ形式で新しいアイデアを集めることをお勧めいたします。​ワークショップにはたくさんのやり方がありますが、ここでは重要と思われるワークショップをご紹介します。​ワークショップ1：カスタマージャーニーマップワークショップ顧客視点で自社のWebサイトや提案書を見てみると、改善すべき顧客との接点や、スピード感が足りない所などがわかります。営業として顧客に対面する前の段階で、顧客はどのように自社を見ているのかをあらためて見直すきっかけにもなるでしょう。​ワークショップ2：営業プロセスの標準化、フェーズ作成ワークショップ顧客の立場になって自社を見つめた後は、自社の業務フローや営業プロセスについて考えます。「新規顧客と既存顧客」「直接販売と間接販売」などで考慮すべき点があれば、そのフローや注意点を書き出します。その上で案件のフェーズと確認項目を決めます。その内容は営業マニュアルを作成する際に活用し、ある程度の期間実行した後に現場の意見を反映しながら修正していきます。​ワークショップ3：KPIダッシュボード作成ワークショップ営業部門が新しい営業スタイルを実行し、きちんと結果に結びついているかを確認するのがダッシュボードです。いわゆる分析ツールで、経営者向け、営業マネージャー向け、営業担当者向けなどに最適化することができ、目標の達成状況や、抜け漏れなどを確認することが可能になります。​・営業の業務整理、ルールの作成、その他ワークショップの結果を反映した業務フロー図の作成を行います。最終的に、「営業がやるべき仕事とそうでない仕事」「新しい組織構成」などにも踏み込む必要があるでしょう。事例で取り上げた企業では、かなりの割合でこの業務整理を行い、営業から事務作業を減らし、顧客への時間を増やしていました。​次回は、営業改革プロジェクト ステップ④情報プラットフォーム（ITシステム）選定以降について解説していきます。公開は10/18（木）を予定しております。​​著者：田崎純一郎（たさき じゅんいちろう）セールスフォース・ドットコムセールスイネーブルメントシニアディレクター​————————————————完全版eBookをダウンロード提供中本連載『営業改革のコンパス～規模に応じたトランスフォーメーションの最適設計～』第3章（Vol. 10〜13の記事）は、完全版のeBookにまとめています。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。【 第3章 ダウンロードはこちら 】​Vol. 6～9の記事は第2章の内容になります。第2章のeBookにて完全版を公開しております。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。【 第2章 ダウンロードはこちら 】​​Vol. 1〜5の記事は第1章の内容になります。eBookにて完全版を公開しております。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。【 第1章 ダウンロードはこちら 】​連載記事＜第1章＞Vol. 1 営業改革で解決したい課題は何か - 営業組織の規模と営業改革テーマVol. 2 営業マネジメント50人の壁 ― 営業支援システムの導入率からみる営業組織の課題Vol. 3 営業組織の規模によって異なる課題感 ― データの収集と活用Vol. 4 現場が見えなくなる中規模組織Vol. 5 使いこなせていない51名以上の営業組織は「営業案件の可視化やパイプライン管理ができていない」​＜第2章＞Vol. 6 営業活動は不完全情報ゲームVol. 7 営業を“群衆”ではなく“組織”に -情報を使って160時間の使い方を最適化Vol. 8 営業情報は製品中心ではなく「顧客データを中心」にフロントとバックをつなげるVol. 9 作ったものを売る営業から、売れるものを作る会社へ​＜第3章＞Vol. 10 営業改革プロジェクトでは、どんな困難に直面するのか？Vol. 12 情報プラットフォーム（ITシステム）選定 ～ 組織変更の実施、教育・社内トレーニングVol. 13 KPI、データ分析と活用 ～ 定着化と展開​＜関連セミナーご案内＞Salesforceでは、営業改革をサポートするウェブセミナーをご用意しています。あらゆる企業規模・業界において営業マネージャーの方々がどのようにSalesforceを活用すべきかをご紹介します。ぜひご活用ください。https://successjp.salesforce.com/article/NAI-000042

連載：『営業改革のコンパス～規模に応じたトランスフォーメーションの最適設計～』vol.9

作ったものを売る営業から、売れるものを作る会社へ例えば、Eコマースの世界では、顧客が一度は気に入ってクリックし買い物カゴに入れたものの、最終的な購入までいかなかったものがわかります。メールなどで買い忘れはないか連絡したり、価格が変更されたことを通知して再度購買を促し、それでも購入に至らなければ、どの商品と比較されたのか分析し製品の改善につなげています。​同様に、最近では実店舗でも人工知能（AI）の画像解析により、顧客が手に取ったけれども購入に至らなかった商品がわかるようになってきました。もちろん無人店舗や万引き防止にも役立つのですが、それによって陳列の改善や顧客がなぜ買わなかったかを深く分析する取り組みが始まっています。​また、みなさんよくご存知のアパレル産業では、ファーストリテイリングやザラなどの製造小売り（SPA）と呼ばれる業態の企業が飛躍的な成長を遂げ、農業では生産（1次）、加工（2次）、流通販売（3次）をすべて手掛ける6次産業化が起こっています。これまでの「作る企業」と「売る企業」という役割分担ではなく、「作って売る」。​そして、顧客の反応をすぐに製品やサービスに反映する。顧客の必要なものを必要なだけ作れば、利益を削ってまで安売りする必要はありません。これらの動きは顧客中心の考え方への大きなシフトの一環であり、実践している企業はすでに存在しているのです。​世界の先進企業はいま、顧客接点を担うフロント業務をカスタマー・リレーションシップ・マネジメント（CRM）を中心に改革し、バックエンド業務（支援業務）との連携を図ろうと懸命に取り組んでいます。ネット店舗も独立した存在ではなく、リアル店舗と在庫情報を共有し、どちらからでもシームレスに手に入れられる環境を整備しています。BtoBの世界も顧客中心の考え方で収集・管理した情報を活用しながら、フロントとバックエンドを連携させることが、営業改革で取り組むべきシステムの主要テーマなのです。​次回からは「営業改革のプロジェクトの進め方」について具体的に解説していきます。公開は11/4（木）を予定しております。​​著者：田崎純一郎（たさき じゅんいちろう）セールスフォース・ドットコムセールスイネーブルメントシニアディレクター​————————————————完全版eBookをダウンロード提供中本連載『営業改革のコンパス～規模に応じたトランスフォーメーションの最適設計～』第3章（Vol. 10〜13の記事）は、完全版のeBookにまとめています。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。【 第3章 ダウンロードはこちら 】​Vol. 6～9の記事は第2章の内容になります。第2章のeBookにて完全版を公開しております。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。【 第2章 ダウンロードはこちら 】​​Vol. 1〜5の記事は第1章の内容になります。eBookにて完全版を公開しております。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。【 第1章 ダウンロードはこちら 】​連載記事＜第1章＞Vol. 1 営業改革で解決したい課題は何か - 営業組織の規模と営業改革テーマVol. 2 営業マネジメント50人の壁 ― 営業支援システムの導入率からみる営業組織の課題Vol. 3 営業組織の規模によって異なる課題感 ― データの収集と活用Vol. 4 現場が見えなくなる中規模組織Vol. 5 使いこなせていない51名以上の営業組織は「営業案件の可視化やパイプライン管理ができていない」​＜第2章＞Vol. 6 営業活動は不完全情報ゲームVol. 7 営業を“群衆”ではなく“組織”に -情報を使って160時間の使い方を最適化Vol. 8 営業情報は製品中心ではなく「顧客データを中心」にフロントとバックをつなげる​＜第3章＞Vol. 10 営業改革プロジェクトでは、どんな困難に直面するのか？Vol. 11 チームの結成・メンバーの選定 ～ 方針決定、ビジョンやゴールの設定、価値観のすり合わせVol. 12 情報プラットフォーム（ITシステム）選定 ～ 組織変更の実施、教育・社内トレーニングVol. 13 KPI、データ分析と活用 ～ 定着化と展開​​＜関連セミナーご案内＞Salesforceでは、営業改革をサポートするウェブセミナーをご用意しています。あらゆる企業規模・業界において営業マネージャーの方々がどのようにSalesforceを活用すべきかをご紹介します。ぜひご活用ください。https://successjp.salesforce.com/article/NAI-000042

連載：『営業改革のコンパス～規模に応じたトランスフォーメーションの最適設計～』vol.7

営業を“群衆”ではなく“組織”に -情報を使って160時間の使い方を最適化元来営業活動は情報戦ですが、現代の営業活動はITを使った高度な情報戦に変化しつつあります。21世紀において、機械やロボットの無い製造革命はありえないのと同じように、ITの無い営業改革もありえません。ただ営業改革とは単に新しい営業プロセスや営業支援ツールを導入することではありません。顧客が変化したいま、顧客中心の発想に立って従来の営業活動を見直し、情報に基づいて営業担当者が行動できる「環境」や「仕組み」を整えることです。​企業の営業力は、営業個々人の能力だけなく、企業としてその営業組織に与えている製品や組織構成、文化にも左右されます。企業ブランド、企業文化、製品やサービス自体が持つ競争力、営業戦略、組織構成、業務範囲、給与のインセンティブ設計、経費の予算、提供しているPCやスマートフォンのスペック、座席の配置など、そのすべてが企業の営業力を決める要因になりうるのです。​営業改革によって営業組織を取り巻く環境や仕組みを変える場合、その新たな環境や仕組みは社内の都合が優先されたものではなく、顧客のためのものでなければなりません。社内の業務手続きも、顧客のために連携がとれるような新たな仕組みにつくり替えていく必要があります。​しかし、この改革には少なからず懐疑的な見方をする社員も存在します。場合によっては、古き良き昭和の営業スタイルに固執し、あからさまな抵抗を行う社員でも出てくるでしょう。「そんな改革は時期尚早だ」「ここまでできなければやる意味がない」「これまでやれてきていたのに、なぜ変える必要があるのだ」など、先延ばしにする抵抗はさまざまです。営業改革プロジェクトを進める上で、プロジェクトメンバーはこのような抵抗勢力と対話をし、理解を求め、時には戦わなければいけません。​そのような時には、何事も原理原則に戻ることが重要です。自社の営業とは何のために存在するのか、企業ビジョンを実践するためにどうあるべきか。その認識が曖昧だと、現状維持派に付け込む隙を与えてしまいます。改革の推進者であるならば、ビジョンや原理原則を社内の誰にでもわかるように話せなければなりません。​では、そもそも企業において営業の役割や求められていることはなんでしょうか。それは、会社の代表として顧客と接し、さまざまな手段を使って顧客の購買の支援を行い、顧客と自社に利益をもたらすことです。別にとりたてて特別なことは何もありません。​しかし、どのような企業であっても、ヒト、モノ、カネに加え、時間・情報など資源に制約があります。その中で正確な売上予測を行い、それに基づいた投資と人材教育を行わなければ、利益や結果は運任せとなり、安定した会社経営は望めません。正確な売上予測を行うには、営業担当者がどこに行くのか、どの条件を優先的に追うのかなど、一定のルールに基づいた営業活動を行い「資源の浪費」を防ぐ必要があります。​ここでいう資源とは営業一人一人がもつ「時間」のことです。営業担当者が活動できる時間は1日8時間、1カ月で20営業日とすると、月に160時間しかありません。営業担当者やマネージャーは限られた情報を手掛かりに、限られた時間をどの顧客や案件に振り向けるのか判断をしなければなりません。​また、個人の能力には通常凸凹があります。なんでもできるスーパーマンはほとんどいません。よって、それぞれの得意・不得意を見極めて、互いに補完し合える体制にしていくことも大切です。企業は営業担当者の属人的スキルに頼り、良くも悪くも個人の努力や運任せの状態を放置したままでは、「営業“組織”」ではなく、「営業の“集団”」か「営業の“群衆”」となってしまいます。営業組織の構成員であれば、どの担当者もある程度のパフォーマンスを出せる環境を作ってこそ規模拡大や成長を遂げられるのです。​様々な制約がある中で、資源の浪費を防ぎ結果を出すためには、営業情報を適切に管理しなければなりません。営業情報を適切に管理することで、資源の浪費を防ぎ、企業の販売能力を大きく高めることが可能になります。​次回は、営業情報を適切に管理した際に、売上が立つために鍵となる顧客に関する情報管理について解説していきます。公開は11/18（木）を予定しております。​​​著者：田崎純一郎（たさき じゅんいちろう）セールスフォース・ドットコムセールスイネーブルメントシニアディレクター​————————————————完全版eBookをダウンロード提供中本連載『営業改革のコンパス～規模に応じたトランスフォーメーションの最適設計～』第3章（Vol. 10〜13の記事）は、完全版のeBookにまとめています。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。【 第3章 ダウンロードはこちら 】​Vol. 6～9の記事は第2章の内容になります。第2章のeBookにて完全版を公開しております。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。【 第2章 ダウンロードはこちら 】​​Vol. 1〜5の記事は第1章の内容になります。eBookにて完全版を公開しております。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。【 第1章 ダウンロードはこちら 】​連載記事＜第1章＞Vol. 1 営業改革で解決したい課題は何か - 営業組織の規模と営業改革テーマVol. 2 営業マネジメント50人の壁 ― 営業支援システムの導入率からみる営業組織の課題Vol. 3 営業組織の規模によって異なる課題感 ― データの収集と活用Vol. 4 現場が見えなくなる中規模組織Vol. 5 使いこなせていない51名以上の営業組織は「営業案件の可視化やパイプライン管理ができていない」​＜第2章＞Vol. 6 営業活動は不完全情報ゲームVol. 8 営業情報は製品中心ではなく「顧客データを中心」にフロントとバックをつなげるVol. 9 作ったものを売る営業から、売れるものを作る会社へ​＜第3章＞Vol. 10 営業改革プロジェクトでは、どんな困難に直面するのか？Vol. 11 チームの結成・メンバーの選定 ～ 方針決定、ビジョンやゴールの設定、価値観のすり合わせVol. 12 情報プラットフォーム（ITシステム）選定 ～ 組織変更の実施、教育・社内トレーニングVol. 13 KPI、データ分析と活用 ～ 定着化と展開​＜関連セミナーご案内＞Salesforceでは、営業改革をサポートするウェブセミナーをご用意しています。あらゆる企業規模・業界において営業マネージャーの方々がどのようにSalesforceを活用すべきかをご紹介します。ぜひご活用ください。https://successjp.salesforce.com/article/NAI-000042

連載：『営業改革のコンパス～規模に応じたトランスフォーメーションの最適設計～』vol.6

営業活動は不完全情報ゲームみなさんは「完全情報ゲーム」と「不完全情報ゲーム」という言葉を聞いたことがあるでしょうか。完全情報ゲームとは簡単に言うと、将棋や囲碁のように、対戦相手の情報も含めてすべてが見えている状態で行うゲームのことです。​一方、不完全情報ゲームとは、マージャンやポーカーのように、自分の牌やカード以外は見えず、一部の開示されている情報をもとに推理して進めていくゲームのことです。相手の牌やまだめくられていない牌を想像しながら進めますが、必ずしも予定通りにはいかず、勝負は運しだいだということもできます。​不完全情報ゲームは、完全情報ゲームと比較して運の要素は多いですが、それでも実際に勝率の高い人は存在します。強いプレイヤーは運任せにせず、できるだけ情報を集め、計算し、確率をわかった上で行動しています。それが、長い目で見れば常勝の結果となるのです。​では営業活動は「完全情報ゲーム」でしょうか？「不完全情報ゲーム」でしょうか？​私は「不完全情報ゲーム」に近いのではないかと思います。顧客の社内事情は見えないものが多いだけに、売れなかったのは運だと言い訳することもできるでしょう。しかし、営業の世界でも成績のいい人は「運」だけではない勝ち方をしています。そして、その違いは「情報」の扱い方にあるのではないかと思います。現代の営業活動は情報武装しなければ戦えない世の中の営業関連書籍は大きく2つの方向性があります。1つ目は個人の営業力を高める手法が多く解説されているもの。たとえばトークを長続きさせる方法。お客様と仲良くなるにはどうすればいいのか。いくべき顧客はこう見極める。営業は売るのではなく買っていただくものだ。信頼を得るには挨拶からだ。達成のためには執着心が重要だ、などなど……。営業活動を個人で行うことの多い保険や不動産、自動車の営業には大変参考になるものです。​2つ目は企業の戦略に注目した書籍です。「営業戦略」のタイトルにも関わらず、大半がマーケティングフレームワークの解説が占める書籍もあります。組織営業を実践するにはターゲットを決める必要がある。そのためには市場分析と顧客分析が必要だ。ランチェスター戦略、孫子の兵法、STP、イノベーション理論、パレートの法則などを使って顧客をどのように分類し、営業活動を行うかが重要である……。​これらはどれも間違ってはいません。すべて実行する事で営業力やマーケティング力は上昇しますし、その結果企業の売り上げは向上するでしょう。​だだ営業組織を支える、いわば「売れる環境や仕組み」については情報技術の発達により日進月歩です。例え孫子の兵法を知っていても、ランチェスター戦略を実行しても、笑顔とスーツが最高でも、武器と通信手段が竹ヤリと口頭通信機では令和の時代の戦いに勝てないのです。企業としても営業個々人も、それなりの武器と通信手段を使いこなせなければ、戦略を実行するうえで非常に不利な状況に追い込まれてしまうでしょう。​営業組織を支える「売れる環境や仕組み」。この環境を整える事で、個人の才能や努力、運にできるだけ依存しない情報を活用した営業組織が確立できるのではないでしょうか。​体重計の無いダイエットはありません。ただ、体重計しかなければ、仮にダイエットに成功したように見えても、大量に汗をかいて脱水状態になっているかもしれません。今はもっと便利なものを使って健康的に痩せることができます。フィットビットやApple Watchでは、脈拍や運動時間、睡眠時間まで詳細に計測できます。体脂肪計から送られる体脂肪率と筋肉量、そして食事のデータを組み合わせることで、無理をしない賢いダイエットが可能になります。​現代のダイエットと同じように、営業組織もデータで可視化し、賢い営業活動を実現できたら良いとは思いませんか？​次回は、情報を使い営業が持つ時間の最適化について解説してきます。公開は10/14（木）を予定しております。​​著者：田崎純一郎（たさき じゅんいちろう）セールスフォース・ドットコムセールスイネーブルメントシニアディレクター​————————————————完全版eBookをダウンロード提供中本連載『営業改革のコンパス～規模に応じたトランスフォーメーションの最適設計～』第3章（Vol. 10〜13の記事）は、完全版のeBookにまとめています。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。【 第3章 ダウンロードはこちら 】​Vol. 6～9の記事は第2章の内容になります。第2章のeBookにて完全版を公開しております。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。【 第2章 ダウンロードはこちら 】​​Vol. 1〜5の記事は第1章の内容になります。eBookにて完全版を公開しております。ぜひ、下記からダウンロードしてお読みください。【 第1章 ダウンロードはこちら 】​連載記事＜第1章＞Vol. 1 営業改革で解決したい課題は何か - 営業組織の規模と営業改革テーマVol. 2 営業マネジメント50人の壁 ― 営業支援システムの導入率からみる営業組織の課題Vol. 3 営業組織の規模によって異なる課題感 ― データの収集と活用Vol. 4 現場が見えなくなる中規模組織Vol. 5 使いこなせていない51名以上の営業組織は「営業案件の可視化やパイプライン管理ができていない」​＜第2章＞Vol. 7 営業を“群衆”ではなく“組織”に -情報を使って160時間の使い方を最適化Vol. 8 営業情報は製品中心ではなく「顧客データを中心」にフロントとバックをつなげるVol. 9 作ったものを売る営業から、売れるものを作る会社へ​＜第3章＞Vol. 10 営業改革プロジェクトでは、どんな困難に直面するのか？Vol. 11 チームの結成・メンバーの選定 ～ 方針決定、ビジョンやゴールの設定、価値観のすり合わせVol. 12 情報プラットフォーム（ITシステム）選定 ～ 組織変更の実施、教育・社内トレーニングVol. 13 KPI、データ分析と活用 ～ 定着化と展開​＜関連セミナーご案内＞Salesforceでは、営業改革をサポートするウェブセミナーをご用意しています。あらゆる企業規模・業界において営業マネージャーの方々がどのようにSalesforceを活用すべきかをご紹介します。ぜひご活用ください。https://successjp.salesforce.com/article/NAI-000042

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